在企业规模尚小时，老板就是“拉车人”，当企业规模达到一定程度以后，老板应该成为成为“驾车人”。但事与愿违，很多企业 “老板一人拉车”的局面很难改变。

文章转自：笔记侠；根据2017年10月29日，《正和岛约局组织进化研习营》上，张文锋先生所做演讲，本文根据演讲速录整理。

今日笔记侠客 | 王晴   责编 | 苏文炳

事业合伙人机制是一个时代发展到现阶段的产物，能够被很多企业家所遵从的原因是，企业发展过程中需要其体系进行支撑。

一、大企业用管理，小企业用机制

管理是一门实践学科，没有真正意义上的专家。事业合伙人并非适用于所有企业，没有一种成功模式是可以进行简单复制的，唯有通过理解方法，从而达到改进企业管理的目的。

事实上，事业合伙人并不等同于股权激励、资源整合、利益共享，而是用一种基于互联网去中心化的思维，帮助企业构建起内部和外部的产业生态，与资本、技术、智力等价值创造相关方合作共赢，共担、共创、共享的分工协同机制。

实际上，每一个相关方的诉求都是不一样的，有人希望得到现金、有人希望得到股权、有人希望得到社会威望。事业合伙人机制只有符合所有参与者的需求，才是有效的。

1 . 人才不能简单地用金钱解决

持续增长是企业永恒的主题，管理企业，技术可以购买、资本可以引进，唯有人才和团队是不能简单用金钱解决的。

很多企业即便引进了大量的优秀职业经理人，却仍然经营状况不佳，根本原因就在于没有形成人才团队。

事业合伙人机制并不是激励在个体身上，而是应该激励在团队身上，团队要共担、共创、共享，然后形成分工协同。

所谓拥有多少人才就能驾驭多大的经营规模，很多企业最后的经营规模不是受限于技术或者产能，而是受限于人才，没有合适的管理者。

无论是哪一个企业都应该拥有4类要素人才：专业和技术类人才、业务和营销类人才、管理和运营类人才、资本和金融类人才。

以某省千人计划为例，引入了400多个千人计划里的目标人才，成功孵化的企业却寥寥无几。究其根本原因在于要素人才团队没有形成，以百分制作为参考，专业技术120分，营销业务0分，管理20分，资本负分，人才分布极度不均。

包括中国国有企业的混合所有制改造，本质上引入民营资本最关键的地方在于，要在引入过程中完成两件事情：

A.完成要素资源的全面化；

B.解决内部要职要员核心岗位的激励问题。

所以无论国企、民企，只有形成四类人才共担、共创、共享机制，才能激发每个人的活力，激发每个人为自己奋斗的动能。

这才是企事业合伙人的本质。

2 . 避免“老板一人拉车”的局面

在企业规模尚小时，老板就是“拉车人”，当企业规模达到一定程度以后，老板应该成为成为“驾车人”。但事与愿违，很多企业 “老板一人拉车”的局面很难改变。

我们希望通过事业合伙人机制使得每一个要素人才都变成了动车的车厢，每一节车厢都是企业发展动力的来源，这样的企业才能跑到250公里/小时，350公里/小时……

很多企业有一个误区在于，只有员工创造了好的业绩，才会有好的机制。事实上，这个逻辑是错误的。一定是先有一流的机制，才会有一流的人才进入，才能创造一流的业绩，一流的业绩进一步形成更一流的机制，进入良性循环。

需要注意的是一流的机制不等于高年薪，合伙人机制是一种共同奋斗产生结果的“预期”。即便薪资低，只要机制受到员工的认同，并以此形成员工为自己奋斗的动力，彼此间形成分工协同的关系，照样可以形成对员工的高度激励，这是我们在诸多企业实践的结果，而不仅仅是理论的研究。

3 . 经营管理的“三驾马车”

企业仅靠内延式发展是远远不够的，还需对外进行整合。然而在完成外部整合以后却发现，原本发展势头良好的企业，效益却在持续下降。

原因就在于：原来被收购企业的老板是在为自己努力，而被收购以后就变成了为别人努力，所以动力不再像以前那样充足了。

因此，对一家企业控股的最好情况就是自己直接经营，派出“三驾马车”：总经理、人力资源和财务。

如果派出的团队和原公司的既有团队产生了文化、制度和权利冲突，就需要采用相关机制来化解该冲突。比如收购方和被收购方各让出一部分股权，将其分配给派出的团队和原有团队的骨干，公司上市后再对股权进行回购。

即无论谁掌权，只要能提升原有公司业绩，通过事业合伙人机制，变成利益一致性即可。

4 . 共担是事业合伙人机制存在的基础

事业合伙人机制首先要共担，否则就没有共创、共享和共赢。

不同层级的合伙人的追求和需求也是不一样的，一般情况下分为三类：

A．命运共同体：对公司整体承担责任

B．事业共同体：合作关系，对局部承担责任

C．利益共同体

将全员变成合伙制是错误而不可持续的，因为不同的人有不同的追求，不同层级的定位和目标是不一样的，所以无法放在同一层级上进行激励。拿短期的不拿长期，拿长期的不拿短期。

5 . 传统的股权激励三大弊端

A．容易出现“搭便车”现象；

B．激励效用低；

C．无法保证公平性。

有些上市公司的股权激励，不仅没有达到让员工努力工作的目的，反而起到了相反的效果。原因就在于：上市公司的股权激励，与员工实际奋斗的结果之间不是强相关，股票涨跌与员工努力与否关联性小，导致员工失去工作动力。

事业合伙人机制让个人工作不随股票价格波动，每个合伙人都能计算出自身努力后带来的收益增加，这种激励效用是最强的。

除此以外，事业合伙人机制实施还有两大阻碍：

首先，合伙人的出资；

其次，存量资产不能分配，分增量不分存量。

因此，在增量上完成分配，才符合事业合伙人的相关制度。

6 . 从“企业经营”转变为“产业经营”

产业经营最大的问题在于，整合产业经营要素资源的难度，以及因此提高的经营风险。

把产业链各利益相关方：产业链上游（供应商），产业链下游（代理商），政府，科研机构，金融机构，甚至竞争对手转变为事业合伙人，发挥各自的“长板效应”，达到多方共赢的结果。

7 . 确保合法

事业合伙人体系的建立，需要充分考虑和解决公司法、证券法、合伙法，以及会计准则所涉及的同业竞争、关联交易、税务成本、合伙人出资方式、交易结构、风险防范等现实问题，是一个系统而严谨的工程。

仅靠理论和情怀解决，是造成很多企业无法有效实施事业合伙人机制的现实原因。

8 . 文化与制度建设相结合

事业合伙人机制同时需要“文化建设”与“制度建设”相结合，建立在“志同道合、合作与共享、资源与能力”的基础上才能真正发挥其强大的威力。

没有文化的制度是无魂的，没有制度的文化是无力的。

有些公司过于注重利益分配，而忽视了共担、共创、共享、共赢的意识建立。

二、让员工像“花自己的钱给自己办事”那样有动力

人类社会的进步源于分工体系的建立和分工协同机制的优化。分工理论分为三个阶段：

1．自己干

“自己干”以家庭作坊式企业为主，由于是“给自己干”，所以这一阶段的企业工作效率高，成长速度快。

2．雇别人干

随着企业规模持续扩大，自己干已经不能满足企业的发展需要。这时，就需要雇别人干，相继成立人力资源部、财务部、营销部、生产部、市场部、品牌部等。

3．权力让渡给职业经理人

基于委托代理制，老板可以将权力让渡给某一职业经理人，让职业经理人代替老板管理企业。

分工模式一共分为4种：

A．花自己的钱给自己办事，效率最高；

B．花自己的钱给别人办事，无私奉献型；

C．花别人的钱给自己办事，贪污；

D．花别人的钱给别人办事，全球效率最低的方式。

第四种分工模式就是委托代理制的最大弊端所在。

员工在没有分得股份之前，在做预算时，都是需要多雇佣人手的。而一旦成为股东，就会认为企业并不需要过多的员工，裁员才是正确的行为。

因此，要用机制实现员工的思想由“花别人的钱给别人办事”，向“花自己的钱给自己办事”的转变。

三、事业合伙人机制的7个转变和4大要素

1.事业合伙人机制的7个转变

①把老板一个人——变成一个团队；

②把独立作战——变成抱团作战；

③把各种稀缺能力单打独斗——变成1+1+1=111；

④把员工——变成老板；

⑤把职业经理人（打工者）——变成创业者；

⑥把利益共同体——变成事业共同体、命运共同体；

⑦把搭车人——变成奋斗者。

2.事业合伙人机制涉及的管理领域

A．顶层设计与要素整合

B．战略规划与资本运作

资本平台的作用在于能够将增量价值放大。公司上市以后能够获得资本溢价，没有资本平台（上市公司）的企业，事业合伙人机制激励作用小。

C．治理结构和组织结构

战略错误可以修改，组织问题可以调整，人力资源可以优化，唯有治理结构是不可逆的。一旦错了，想要调整就要重新来过，白白付出大量时间成本。

D．激励机制与分配机制

激励机制不等于分配机制。

四、企业发展需要的要素人才

1 . 专业和技术方面

一类是技术专家；一类是技术组织者，即能够整合相关资源、完成技术开发和技术路线落实的人才。

2 . 业务和营销方面

能够独立担当现有职务，做市场规划，开拓销售渠道，扩大销售规模的相关人才。

3 . 管理运营方面

能够独立掌管子公司运营管理，构建管理体系，建设团队和构建制度流程的人才。

4 . 资本和金融方面

独立担当资本平台运作、投资平台建设的工作，拥有产业基金募投管退的组织能力，上市公司资本运作经验的相关人才。

企业由业务循环和资本循环两部分组成，并不是有业务价值就有资本价值。

五、产业链整合

与产业经营相关的，产业链上下游、竞争对手、资本资源、政府资源、服务资源以及社会资源等，越来越受到企业的重视。

1.供应商与代理商

原本企业和供应商之间只是简单的购买关系，仅有基本的短期价格博弈，甚至可能滋生腐败，需要引进相关审计。

现在很多企业在产业链延伸方面，将原本简单的交易模式，转变为依靠长期资本增值共享供给侧整合平台。同理，以同样的方式和代理商进行合作。

2.竞争对手

企业与企业之间已经不再是简单的竞争关系，而是在逐步向“竞合关系”转化，并且合作远大于竞争。在战略新兴产业市场，增量空间之大，远不是一家企业可以独自占领的。

合理运用合伙人机制，竞争对手也可以成为事业合伙人。未来，包括政府、第三方服务机构和、其他企事业公司，都不再是简单的博弈关系，终将转变成事业合伙人关系。

这一观点，正在逐步成为产业共识，由赚取短期收益逐步向企业共同发展迈进。

六、事业合伙人形成的基础条件    

1.共担

事业合伙人不是分享机制，要建立在共担的基础上，共担既需要意愿也需要能力，二者缺一不可。

因此，事业合伙人一定要有共担机制，如果一个人连共担的意愿都没有，即使有能力也不能够成为合伙人。

真正晋升到股东层面时，就会发现很多非常优秀的研发人员、市场人员，其实没有承担压力的能力和意愿。

2 . 共创

共同价值创造一定要注意分工和协同，并非所有人都变成合伙人，企业的效益就能提高。

各个要素环节在不同的细分领域完成配置以后，产生协同效应，事业合伙人机制才能发挥应有的作用。即合伙人拥有不同的长项，并且相互产生协同作用，创业才有可能成功。

3 . 共享

通过交易结构的设计完成共享机制。

事业合伙人应具备的条件：

①志同道合

志同道合即拥有共同的事业理论、价值观、分享精神和目标实现预期，唯有如此，才能够所有人朝一个方向共同努力。

因此，只有战略认同，才能成为事业合伙人。不要把事业合伙人做成“一伙人”，这样就失去了应有的价值。

②合作与共享

所有项目必须要求一级合伙人共同参与操作，才能产生协同效应。每个人的专业分工不同，所以项目要“抱团打天下”，合作与共享。

如果任何一个人做项目不需要别人帮助，一个人就能全部搞定，那么，这个人就要离开团队。因为，这个人不需要团队，团队也不需要这个人，彼此之间无法产生协同效应。

③资源与能力

如果一个人的能力与资源不能相匹配，差异过大，就会导致这个人无法在组织当中生存。

长板理论：

木桶原理是一个伪概念， 在市场环境相对封闭的竞争格局下，因为找不到相应的外部支持，所以只能依靠自身弥补短板。

但以竞合关系为市场主流的情况下，更适用于“长板理论”。任何一个企业或者个人，都不能在短期内构建所有的核心能力，要想快速发展就必须与他人进行合作。

因此，每一个人都是一块长板，仅依靠自己不能装水，必须将几组长板进行组合，才能装水。该组合方式就是按照股权结构进行分配，让每个参与人都发挥出自己的长项。

事业合伙人机制设计需要注意的事项：

①战略导向清晰

②业务成熟度

③分利不分权

④交易结构设计

⑤制度+文化，共识最重要

⑥围绕战略要素进行激励，避免大锅饭

⑦资本化平台的支撑

⑧增量分配原则

⑨公司法、证券法、合伙企业法相关规定，及实际操作

⑩避免贡献环节和收益环节的脱节。

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