有些婚庆老板在遇到增长瓶颈的时候，第一个想法就是再开一个门店，但是最后却发现，两个公司的利润还不如一家公司。
本文作者：结婚产业观察特约撰稿人 岳战
#01
如果你是婚礼人，你也看看是否曾经有这样的想法或者这样的行动。
我这几年接触的婚庆老板特别多，当他们遇到增长瓶颈的时候，第一个想法就是再开一个门店，开门店有这么几个策略：
1、如果他是当地知名度很大的婚庆品牌，非常走量，但是品质提升不起来，又面对新晋的婚庆工作室在蚕食自己的高端市场。
他就想重新做个高端品牌，于是就抽调了公司精英团队去做新品牌。
最终的结果是原有的品牌业绩下滑，新的高端品牌也没有达到自己理想的状态。
两家公司的GMV或者利润还不如一家公司。
2、如果他是当地品质特别好的品牌，客单价也做得非常高。
也遇到了增长瓶颈，他仔细分析了数据，发现自己品牌由于婚礼做得太好，基本上就会吸引本地非常多的客户去主动咨询，甚至会到店来交谈。
但这类客户由于不符合自己的最低接单价格又没办法签单，这样就造成员工时间的浪费。
他就想到自己再成立一个中端价位的品牌，就可以和现在的品牌进行互补，于是也开始抽调自己部门同事去做新品牌。
最终的结果也是中端品牌虽然做起来了，但是发现原有的高端品牌的质量却下去了，且两个品牌叠加的利润也不如一家公司的时候。
#02
是什么原因造成这种现象？
很多老板其实是百思不得其解，我曾经就给老板讲了“机会成本”这个概念，上述都是因为这个机会成本造成。
啥是机会成本？是指企业为从事某项经营活动而放弃另一项经营活动的机会，或利用一定资源获得某种收入时所放弃的另一种收入。
另一项经营活动应取得的收益或另一种收入即为正在从事的经营活动的机会成本。
通过对机会成本的分析，要求企业在经营中正确选择经营项目，其依据是实际收益必须大于机会成本，从而使有限的资源得到最佳配置。
所以多开一个店，尤其是在同城多个品牌这种策略基本上不是非常明智的。
因为店多并不是订单增长的核心因素，如果你多个店，你必定会抽调原有公司的员工，原来店的竞争力就会下降，而新店也不会快速运转。
另外，如果你有道具，新公司也会侵占你现有公司的道具资源和执行资源，以前都是做大单子是这批人和这些道具，现在做小单子也是这批人和这些道具。
这样下去，你就会让原有的部分员工放弃了按照原有方式获取的收益，如果新公司没有之前的收益高，那放弃了之前一切收益就是你的机会成本。
#03
还有什么能被这概念解释？
分享一个有趣的故事，一个在成都的创业者，2015年卖掉自己的房子用100万开始创业，辛辛苦苦做了5年，终于赚了钱又用300万买回了之前卖掉的那套房子。
也就是那个人不创业，就那房子也能给他赚200万。
卖掉房子的成本就是那个人创业机会成本。
懂得这个概念后，不论是做生意，你就得核算下什么生意可以做，什么生意不可以做，别只算再做一个生意的收益，而要评估自己做新项目的机会成本。
同样的，如果你是个人，也要核算自己的机会成本，不要什么副业都做，因为你如果认真做好主业的收益，就是你额外花时间做副业的机会成本。
你还可以核算出自己做其它事情的机会成本，你可以用自己的“收入/2000小时”，你就能计算出自己做其他事情的机会成本。
李笑来曾经讲过这么一句话“凡事能用钱买来的时间都是便宜的，凡事能用时间换来的注意力持续就是有价值的”。
当你懂得这个概念后，什么事该做，什么事不该做，你应该也会决策啦。
#04
婚庆工作中该如何运用呢？
建议作为婚庆老板的你，一定要对即将到店客户的预算有一定了解。
如果遇到高预算的客户，你就可以提前安排谈单或策划能力强的同事进行接待客户。
作为老板的你，在招人的时候，为什么一定要多花时间亲自面试，甚至亲自挖人，且不能勉强让一个人进来，还妄想自己能培养出来。
因为你的机会成本是这家公司纯利润除以2000小时的总和，你放弃了这么高的成本去招人，还培养人，划算吗？
最后，当你知道了概念，你要知道你每项选择的机会成本，你更要懂得计划自己或公司的机会成本，然后通过权衡收益和各种机会成本，再做出理性的决策。
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